中國葛洲壩集團易普力股份有限公司（以下簡稱易普力公司）于1993年隨三峽水利樞紐工程上馬而成立，系中國能源建設(shè)集團股份有限公司（簡稱中國能建）所屬中國葛洲壩集團股份有限公司（簡稱葛洲壩股份公司）控股的混合所有制企業(yè)。主營民爆物品生產(chǎn)爆破一體化業(yè)務(wù)，擁有集科研、生產(chǎn)、銷售、爆破服務(wù)及綠色礦山建設(shè)、礦山開采施工總承包、安全產(chǎn)業(yè)于一體的完整產(chǎn)業(yè)鏈。
近年來，通過不同層面的資本交叉融合，促進了易普力的高質(zhì)量發(fā)展，實現(xiàn)了國有資本保值增值。易普力已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)民爆行業(yè)的龍頭企業(yè)，現(xiàn)有業(yè)務(wù)遍及全國20余個?。▍^(qū)、市）和利比里亞、巴基斯坦、科威特、馬來西亞、納米比亞等國別，擁有工業(yè)炸藥生產(chǎn)許可能力38.65萬噸，工業(yè)雷管生產(chǎn)許可能力1.06億發(fā)，工業(yè)炸藥許可產(chǎn)能位居行業(yè)前列，年爆破量、盈利能力排名行業(yè)第一。
為積極應(yīng)對不斷加劇的行業(yè)競爭，提升企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，易普力公司通過引入戰(zhàn)略投資者、開展員工持股活動等形式進行了混合所有制改革，經(jīng)過多輪股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整，易普力公司形成了“國有資本+戰(zhàn)略投資者+核心員工”的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)，現(xiàn)有股東95名，其中，葛洲壩股份公司持股68.36%，攀鋼集團礦業(yè)公司持股7.43%，戰(zhàn)略投資者持股19.76%，核心員工持股4.46%。
一、成果背景
（一）堅定踐行供給側(cè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的需要
民爆行業(yè)屬于限制性領(lǐng)域，炸藥產(chǎn)能為核準制。隨著國家供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革的深入推進，工信部明確提出不再新增炸藥產(chǎn)能，民爆行業(yè)去產(chǎn)能、調(diào)結(jié)構(gòu)、科技進步的步伐加快，一些安全管理水平差、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理的民爆企業(yè)面臨產(chǎn)能核減。易普力公司作為行業(yè)內(nèi)先進技術(shù)的引領(lǐng)者，必須深化與民營資本合作，提供技術(shù)與管理團隊，協(xié)同推進產(chǎn)能結(jié)構(gòu)調(diào)整，推進自動化生產(chǎn)線、少（無）人化車間、智能化監(jiān)控平臺建設(shè)，助力民爆行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。
（二）適應(yīng)轉(zhuǎn)型升級需要，打造多元化競爭力的需要
由于民爆行業(yè)在生產(chǎn)、流通、運輸、使用等各個環(huán)節(jié)都有較高的準入許可要求，各地區(qū)主管部門要求有所差異，加之安全運輸距離限制，全國民爆市場呈區(qū)域性強、生產(chǎn)點分散的特點。易普力公司依托爆破工程業(yè)務(wù)起家，經(jīng)歷了長期的全國漫游的“游擊戰(zhàn)”發(fā)展模式，市場與業(yè)務(wù)拓展面臨較強不確定性。通過放開股權(quán)，引入戰(zhàn)略合作方，將川渝地區(qū)打造為進軍全國的大本營，并逐步在湖南、湖北、新疆、內(nèi)蒙等多個省份落地生根，成為行業(yè)內(nèi)市場布局最廣的企業(yè)之一，大幅提升了市場影響力。
（三）優(yōu)化內(nèi)部管控效能，凝聚更大可持續(xù)發(fā)展合力的需要
易普力公司通過投資并購、股權(quán)置換等形式在所屬單位層面推行混合所有制，現(xiàn)有所屬子企業(yè)共29家，其中混合所有制企業(yè)14家，股權(quán)多元化企業(yè)4家，全資企業(yè)11家，所轄單位中現(xiàn)有混合所有制企業(yè)比例近50%左右。所屬企業(yè)數(shù)量多、混合所有制企業(yè)占比大，在進入并購企業(yè)初期，出現(xiàn)了流程對接不暢、經(jīng)營理念沖突等情況，間接提升了內(nèi)部管理成本，亟需通過全面理順管理關(guān)系，實現(xiàn)全面融合，充分發(fā)揮協(xié)同有優(yōu)勢，真正在民爆行業(yè)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)集團化作戰(zhàn)。
二、主要做法
在混合所有制發(fā)展過程中，易普力公司始終堅持民爆主責主業(yè)“1”個發(fā)展方向，堅持厘清黨的建設(shè)和現(xiàn)代化企業(yè)治理“2”條主線，堅持做好組織創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、機制創(chuàng)新“3”個配套保障，形成了具備易普力特色的“1+2+3”混合所有制發(fā)展模式。
（一）瞄定一個目標，整合產(chǎn)業(yè)資源，引領(lǐng)行業(yè)進步
1.堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向，聚焦主業(yè)，以資本“小杠桿”撬動資源“大協(xié)同”
易普力公司早期的混合所有制改革中，主要目的是通過引入其他資本方形成資源互補，達到“1+1＞2”的協(xié)同效應(yīng)。在戰(zhàn)略投資者的選擇上，基于易普力公司從事民爆業(yè)務(wù)的專業(yè)化定位，充分考慮到民爆行業(yè)區(qū)域性強、資源分散的行業(yè)特點，審慎確定了三大核心標準。
（1）業(yè)務(wù)協(xié)同性
所選合作方均是從事包裝炸藥生產(chǎn)銷售為主，在產(chǎn)品品類和業(yè)務(wù)類型上，與易普力公司從事混裝炸藥生產(chǎn)及爆破施工高度協(xié)同，通過引入合作者，有利于迅速擴大規(guī)模。
（2）市場協(xié)同性
為改變?nèi)珖危稚⒆鳂I(yè)的發(fā)展模式，易普力公司在確定合作方時，優(yōu)先選擇在局部區(qū)域市場具備較好掌控力的民爆上下游企業(yè)，通過與其合作，逐步建立了易普力公司的核心省域，并有利于進一步形成跨區(qū)連片的競爭優(yōu)勢，加強市場合作粘性。易普力公司通過增資擴股的方式引入四川、湖南、湖北等區(qū)域的戰(zhàn)略投資者，形成了多個核心區(qū)域市場，為躋身民爆行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)奠定了堅實基礎(chǔ)。
（3）經(jīng)營理念協(xié)同性
合作方在財務(wù)、人事、合規(guī)等關(guān)鍵領(lǐng)域的認知與運作上能與易普力公司達成一致?；谠诿癖袠I(yè)的長期深耕，易普力公司深刻的行業(yè)洞見、扎實的技術(shù)實力、領(lǐng)先的爆破作業(yè)能力都成為了與合作方建立互信互利關(guān)系的基礎(chǔ)。
2.深化資源整合，以并購重組促轉(zhuǎn)型升級，引領(lǐng)行業(yè)“一體化”發(fā)展
隨著民爆行業(yè)進入行業(yè)整合高峰期，為了進一步整合資源，充分發(fā)揮國有資本和民營資本優(yōu)勢，易普力公司加快了行業(yè)內(nèi)橫向并購進程，通過大力并購進一步完善產(chǎn)業(yè)鏈布局，通過股權(quán)置換的方式獲取山東泰山民爆公司控制權(quán)，新增雷管產(chǎn)能9500萬發(fā)，真正實現(xiàn)了民爆物品的全品類布局。另一方面，易普力公司瞄準民爆關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，通過與民營資本合資新設(shè)葛洲壩易普力（湖南）科技有限公司，布局二氧化碳膨脹爆破激發(fā)管業(yè)務(wù)，進一步拓寬產(chǎn)業(yè)鏈。通過新一輪的混合所有制改革，易普力公司的產(chǎn)品布局更加完善、市場覆蓋更加廣泛、規(guī)模優(yōu)勢更加突出，逐步發(fā)展成為綜合實力全國前列的民爆企業(yè)。
（二）“黨的建設(shè)”與“現(xiàn)代化治理體系”兩手抓兩手硬
1.打造混合所有制企業(yè)特色黨建，護航混改方向
（1）黨建治理深度融合，確保決策機制有效銜接
易普力公司及所屬子企業(yè)均依據(jù)《公司法》制定《公司章程》，以獨立章節(jié)明確黨組織的法定地位，明確黨組織在企業(yè)決策、執(zhí)行、監(jiān)督各環(huán)節(jié)的權(quán)責和工作方式，使黨組織成為企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的有機組成部分。為進一步完善黨委會對于重大事項的前置審議程序，制定《黨委會議事規(guī)則》、《黨委常委會議事規(guī)則》、《“三重一大”決策監(jiān)督管理工作細則》、《前置審議事項清單》等制度，對黨組織在企業(yè)日常經(jīng)營管理中的職責權(quán)限、運轉(zhuǎn)機制等方面進行了進一步澄清，有效規(guī)避了前置泛化、權(quán)責模糊等常見問題。
（2）充分發(fā)揮混合所有制企業(yè)黨組織政治核心作用
在把方向上，圍繞貫徹上級黨委精神，明確具體任務(wù)事項，并逐一落實工作要求，確保方向正、行動快、效果佳，以戰(zhàn)略制訂和年度經(jīng)營計劃編制為抓手，定好發(fā)展基調(diào)、把控發(fā)展的方向和節(jié)奏；在管大局上，重點抓機制與體系建設(shè)，建立健全黨委前置研究、“三重一大”事項決策機制，構(gòu)建了黨的領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)治理有機融合的治理體系；在保落實上，系統(tǒng)打造了黨建網(wǎng)格體系，將黨建與生產(chǎn)經(jīng)營相融合的綜合考評體系覆蓋到各級黨組織，實行本部與基層黨支部“結(jié)對共建”，聚力打通基層黨建“最后一公里”。
（3）系牢群團工作紐帶，發(fā)揮黨員先鋒隊的模范作用
混合所有制企業(yè)股東、經(jīng)營管理者、職工、黨員來自各方、構(gòu)成復(fù)雜，又有著不同的利益地位、從業(yè)心態(tài)、價值取向，對黨組織增強凝聚力提出了更大挑戰(zhàn)。易普力公司通過系牢“三種紐帶”，增強黨組織在混合所有制企業(yè)的凝聚力。一是系牢系統(tǒng)紐帶，堅持黨建帶團建、促工建，將群團組織統(tǒng)一納入“大黨建”格局，打造了職工之家、安全之家、青年之家、學(xué)習(xí)之家，使黨組織發(fā)揮作用有了更多載體。二是系牢情感紐帶，結(jié)合員工組成多元的特點，建立工會分會、工會小組，推行基層工會主席直選，讓廣大職工信賴、各級黨組織信任的干部成為工會工作的帶頭人，匹配完善職工民主管理和關(guān)心關(guān)愛幫扶體系，形成了企務(wù)公開、黨務(wù)公開制度，搭建愛心基金、領(lǐng)導(dǎo)對口幫扶等情暖平臺，使混合所有制企業(yè)員工衷心擁護黨的領(lǐng)導(dǎo)。三是系牢文化紐帶，以民爆行業(yè)易于接受、廣泛認同的安全文化為突破口，推廣安全可視化管理、標準化流程、安全管控十大法等先進管控模式，找準了多元利益主體在文化層面的共融點，形成了強大的向心力。同時，筑強基層戰(zhàn)斗堡壘，發(fā)揮黨員先鋒模范作用，在技術(shù)改造、降本增效、市場開拓等職工關(guān)心的急難險重問題上出實招、見真效，推動黨建與中心工作深度融合，讓黨建工作成為推動混合所有制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的重要環(huán)節(jié)和可靠力量。
2.完善公司治理頂層設(shè)計，提高科學(xué)決策能力
（1）健全法人治理結(jié)構(gòu)，動態(tài)完善治理機制
構(gòu)建完善的混合所有制企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)，推動黨的領(lǐng)導(dǎo)與公司治理的有機融合，形成“黨組織領(lǐng)導(dǎo)核心，股東（大）會充分行使權(quán)力，董事會科學(xué)決策，監(jiān)事會獨立監(jiān)督，高管層按照授權(quán)經(jīng)營”的現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)。按照“總體穩(wěn)定，局部優(yōu)化”的原則，在治理體系運行過程中，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境需要，適時調(diào)整“三會一層一組織”的運行機制。按照權(quán)利法定、權(quán)責對等、授權(quán)有章的原則，轉(zhuǎn)方式、建清單，厘清黨委會和董事會職責和分工的邊界，明確黨委會“三重一大”事項的具體范疇，暢通黨委會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層之間正式的磋商溝通機制，形成各治理主體各負其責、各盡其職、不越位、不缺位，相互配合形成公司治理合力。
（2）提高董事會治理效率，強化核心決策作用
優(yōu)化董事的選聘和構(gòu)成，強化其科學(xué)決策、戰(zhàn)略研究、理解并執(zhí)行公司治理程序的能力。梳理派出董事履職要點，形成履職事項清單，制定派出董事調(diào)研工作計劃及調(diào)研課題庫，引導(dǎo)正確履職，探索建立報告評價機制，做實派出董事考核評價。充分發(fā)揮決策支持類委員會的專業(yè)優(yōu)勢，特別強化在發(fā)展戰(zhàn)略、投資決策、風(fēng)險管理、薪酬、審計等領(lǐng)域的作用，為董事會科學(xué)決策提供有力保障。
（3）加強監(jiān)事會制度建設(shè)，確保監(jiān)督成效
優(yōu)化監(jiān)事的選聘和構(gòu)成，強化其監(jiān)督職能的專業(yè)性、及時性和權(quán)威性。加強監(jiān)事會制度建設(shè)，促進各監(jiān)事會基礎(chǔ)工作標準化、規(guī)范化，切實做好對董事會、高管層的履職監(jiān)督。建立協(xié)同機制，加強與紀檢監(jiān)察、審計、財務(wù)等部門的協(xié)調(diào)配合，形成監(jiān)督合力，扎實開展風(fēng)險、內(nèi)控和財務(wù)監(jiān)督，圍繞干部任免、財務(wù)資金、債務(wù)融資、對外擔保、重大經(jīng)濟合同、利潤分配等關(guān)鍵事項做好監(jiān)督。保障監(jiān)事會工作開展所需要的各種軟硬件設(shè)施，充分配置監(jiān)事會運行所需要的各項資源，建立健全監(jiān)事與公司職能部門定期的溝通、交流機制。
3.強化治理前移，方案做實做細，談判入情入理
混合所有制改革是一個長期復(fù)雜的過程，做好方案設(shè)計是確?；旄男蟹€(wěn)致遠的第一步。在啟動混改項目前，提前謀劃商業(yè)模式和治理管控方案，把準各合作方的核心訴求，通過合作協(xié)議、新的公司章程對企業(yè)管理和運行的相關(guān)事項做好約定，將治理風(fēng)險防控關(guān)口前移。建立依法合規(guī)、多渠道的投資者關(guān)系管理和信息溝通機制，秉承言必行、行必果的理念，充分兌現(xiàn)合作前對民營資本的承諾，促發(fā)展，求大同，將合規(guī)、透明、尊重制度、恪守契約精神的公司治理文化貫穿生產(chǎn)經(jīng)營始終，在合作過程中取得了民營資本的充分信任。
在易普力公司的戰(zhàn)略合作者中，很多在合作前是家族企業(yè)，其負責人辛勤打拼，使企業(yè)不斷發(fā)展長大。同時，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，創(chuàng)業(yè)的一代可能年近退休，對企業(yè)又懷有深厚的感情，如何實現(xiàn)企業(yè)的平穩(wěn)過渡，引導(dǎo)企業(yè)健康發(fā)展是混企治理面臨的問題。在這種情況下，在前期談判階段，既要“理性談判”，更要盡可能的照顧這種企業(yè)感情，不能以強勢“奪權(quán)”相待，要考慮創(chuàng)業(yè)一代的企業(yè)情懷，最大限度的照顧創(chuàng)業(yè)一代的感情，以時間換空間，讓創(chuàng)業(yè)一代成為并購企業(yè)文化融合的傳播者。
4.組專班促融合，求大同存小異，以發(fā)展聚合力
混合所有制企業(yè)利益主體多元，能否凝聚發(fā)展合力，達到上下同欲，事關(guān)企業(yè)發(fā)展大局。合作中，雙方的管理模式有很大差異，傳統(tǒng)模式是選派2-3個干部，擔任企業(yè)主要負責人、財務(wù)負責人等，以此為窗口依靠易普力公司的指導(dǎo)來理順管理。易普力公司通過多年的治理經(jīng)驗和教訓(xùn)，改進對接方式，自費派專班或工作組，進駐企業(yè)半年或者一年，手把手指導(dǎo)企業(yè)適應(yīng)上級單位的管理要求，甚至在某些特別地區(qū)選派一些能力強的女干部，發(fā)揮她們?nèi)嵝灾纹?、以柔克剛的長處和優(yōu)勢，既有效植入現(xiàn)代化企業(yè)管理模式，又極大地促進了文化融合。近年來，由于工作組能力強、作風(fēng)過硬、勤奮務(wù)實，企業(yè)管理受到混企員工的認同。
混合所有制企業(yè)不同于純國有企業(yè)和民營企業(yè)，其治理也存在著其獨有的難點，如國有企業(yè)遵循“照章辦事”和“集體決策”，決策過程科學(xué)嚴謹，而民營企業(yè)往往是憑借領(lǐng)導(dǎo)的個人能力和豐富經(jīng)驗快速判斷，決策過程高效迅速，合作中，雙方在日常管理上肯定會存在許多爭議，但只要秉承相互尊重、求大同存小異的原則，就能夠化解很多矛盾。
發(fā)展是解決一切矛盾的根本途徑。作為主導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理的大股東或國有資本方，必須全力以赴謀發(fā)展，要讓企業(yè)員工看到合作可以得到更好的發(fā)展，跟著企業(yè)一起干有前途，同時也能讓合作方看到未來1+1>2的效果，這樣才能發(fā)揮合作方的主觀能動性，雙方形成合力為企業(yè)創(chuàng)造最大價值。易普力公司正是通過企業(yè)的不斷做強做優(yōu)做大，促進各方深度融合，形成了共贏共進、互利互信的合作格局。
5.聚焦“經(jīng)營管控”型定位，以“三個分類”促進治理機制落實落地
按照本部“管戰(zhàn)略、配資源、強管控”、子企業(yè)本部“抓經(jīng)營、拓市場、強管理”、生產(chǎn)經(jīng)營單元（含分廠、項目部）“抓生產(chǎn)、控成本、保安全”的組織定位，統(tǒng)籌優(yōu)化治理體系框架，明確各層級職能職責，構(gòu)建主體權(quán)責清晰、運行精簡高效的責任體系。
（1）分類確定“授權(quán)放權(quán)”力度
堅持放管賦能、放權(quán)授權(quán)的總基調(diào)，聚焦解決管理“痛點”，擴大對所屬單位授權(quán)放權(quán)20項，制定決策事項清單，厘清權(quán)責管理邊界，實現(xiàn)“放得下、授得準”。
（2）分類設(shè)計治理管控重點
根據(jù)各企業(yè)的管控能力以及發(fā)展階段，劃定審批標準、規(guī)定管理權(quán)限，確保權(quán)利“接得住、行得穩(wěn)”，為發(fā)揮子企業(yè)市場主體地位和法人主體地位提供支撐。
（3）分類確定“三重一大”事項決策等級
構(gòu)建了完備的“三重一大”制度體系，并按照職能分類梳理出戰(zhàn)略管理等15個管理職能，合計52項事項形成“三重一大”權(quán)責清單。在OA協(xié)同辦公平臺的基礎(chǔ)上，結(jié)合會議管理、流程管理等功能，打造“三重一大”決策監(jiān)察系統(tǒng)，更好地支撐“三重一大”制度的執(zhí)行落地，實現(xiàn)“管得好、效率高”。
（三）組織保障、制度保障、機制保障三位一體，助力企業(yè)行穩(wěn)致遠
1.打造柔性組織體系，激發(fā)企業(yè)運行活力
大部分情形下，國有企業(yè)的決策模式是“集體決策+合規(guī)為先”，而民營企業(yè)家通常采取的是“個人意志+效率為先”。這兩種模式都有明顯的優(yōu)勢和短板，混合所有制企業(yè)想要實現(xiàn)二者間的平衡，離不開組織上的支撐。
（1）打造決策支持系統(tǒng)
圍繞安全、投資、技術(shù)、采購等10個重點方面，設(shè)立了具有決策支持性質(zhì)的專業(yè)委員會，通過審核完善決策方案，為決策提供支持，避免決策會議議而不決、決策會變討論會等情形，切實提高決策效率。
（2）設(shè)立“矩陣式”專業(yè)小組
對于涉及公司改革發(fā)展的重大事項，成立跨部門、跨單位的專業(yè)小組。專業(yè)小組成員不離開原崗位，建立以任務(wù)為核心的臨時性團隊，建立健全橫向協(xié)調(diào)機制，突破組織界限，實現(xiàn)公司與子企業(yè)及子企業(yè)之間的資源調(diào)動，集合力解決專項問題。通過專業(yè)小組的協(xié)作攻堅，增進不同企業(yè)、不同部門員工的溝通，也更有利于打通部門墻，形成靈活性好、協(xié)同性強的組織文化。
2.以標準化、信息化推進制度體系與治理機制深度銜接
在混合所有制企業(yè)發(fā)展過程中，很多基層企業(yè)容易陷入治理設(shè)計與治理執(zhí)行兩張皮的情形，這種情形的產(chǎn)生并不是主觀故意，而是習(xí)慣了過去的“一言堂”，缺乏治理意識，對于授權(quán)放權(quán)的理解認識不到位。為了讓基層企業(yè)更好的按公司的治理管控要求執(zhí)行，易普力公司將治理要求全面融入了企業(yè)的制度體系中，通過標準化和信息化促進治理與經(jīng)營銜接。
（1）重構(gòu)制度體系
全面對標公司治理體系要求，秉承項目“管得住、效率高”的管理思路，構(gòu)建了系統(tǒng)完備、科學(xué)規(guī)范、有效管用的制度體系，促進企業(yè)精細管理，深化效率效益變革，完善科學(xué)合理的決策體系、執(zhí)行體系和監(jiān)督體系，全面提升企業(yè)的治理效率和效能，確保管理責任無真空、范圍全覆蓋。
（2）定流程、建模板
系統(tǒng)梳理各級職能職責、規(guī)章制度要求、會議決策事項、上級單位要求、檢查反饋情況、日常工作安排等六方面的工作事項，對所有重點管控事項、管控環(huán)節(jié)均配套了標準化的流程、模板。從制度規(guī)定的審批環(huán)節(jié)開始，到治理體系規(guī)定的最終決策會議為止，各個節(jié)點所需的請示模板、議案模板、會議模板、通知模板一應(yīng)俱全。
（3）信息化升級賦能
構(gòu)微系統(tǒng)職能管理信息化平臺，提升模塊化管理能力，全面打通公司本部與各級所屬單位的OA系統(tǒng)，將各類流程模板全面嵌套微系統(tǒng)，通過一個信息化平臺整合公文管理、財務(wù)管理、采購管理、人力資源管理等多個職能系統(tǒng)，以勾稽完整、內(nèi)容精簡的信息化系統(tǒng)為組織賦能。
3.推行董監(jiān)高分類管理機制，把好“選、用、評”三道關(guān)
管理最終落到實踐中，都離不開“法治”與“人治”的結(jié)合。一套科學(xué)的治理體系最終是否能夠順利落地運行，也與治理設(shè)計中的“關(guān)鍵人”密不可分。易普力公司聚焦董監(jiān)高隊伍建設(shè)、董事會行權(quán)監(jiān)督、落實董事會職權(quán)，構(gòu)建了董事選任、履職、考核、履職要點等完備的制度體系，做到管理全覆蓋、工作有標準、評價有依據(jù)。
（1）把好選人關(guān)
在選人環(huán)節(jié)，重點需要解決是兩個問題，以什么方式選人，選什么樣的人。易普力公司建立了子企業(yè)董監(jiān)事及高級管理人員后備庫，可通過內(nèi)部選拔、公開競聘、外部引進三種方式入庫，確保了后備庫來源多樣、儲備充足，在部分具備條件的所屬混合所有制企業(yè)試點推行職業(yè)經(jīng)理人制度。選拔標準方面，確定了政治素質(zhì)、核心能力、工作經(jīng)驗、業(yè)務(wù)專長四個維度，明確了基本要求和加分條件兩類標準，在進行具體匹配時，結(jié)合子企業(yè)的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、現(xiàn)有隊伍情況，一企一策“搭班子”。
（2）把好用人關(guān)
在董監(jiān)事的派出方式上，充分平衡了內(nèi)部董監(jiān)事與外部董監(jiān)事數(shù)量的配比，外部董監(jiān)事的任職方式又分為了專職和兼職兩種。由于大部分的派出董監(jiān)事都出現(xiàn)了工作角色的多重性，為避免因此在履職過程中出現(xiàn)的角色混同，指導(dǎo)董監(jiān)事充分履職，出臺了《董監(jiān)事工作指引》，建立派出董監(jiān)事工作聯(lián)席會、下沉駐點辦公等機制，發(fā)揮派出董監(jiān)事履下沉工作、雙向融入、參與決策、靠前監(jiān)督的優(yōu)勢，促進高效決策，防范風(fēng)險。在經(jīng)理層層面，制定總經(jīng)理職權(quán)清單，推行總經(jīng)理對董事會負責、向董事會定期報告的工作機制，保障經(jīng)理層依法行權(quán)履職。
（3）把好評價關(guān)
對子企業(yè)董監(jiān)高采取“2×2”評價機制，評價周期分為了年度評價和任期評價，評價范圍上分為了個人評價和班子評價。突出價值創(chuàng)造導(dǎo)向，建立子企業(yè)經(jīng)營班子及負責人收入與本單位員工薪酬增長水平掛鉤機制，增強企業(yè)經(jīng)營班子及負責人強企富民意識；建立完善了經(jīng)營效益、企業(yè)規(guī)模與掛鉤機制，引導(dǎo)各級干部多創(chuàng)效益，多作貢獻。有效運用考核評價結(jié)果，綜合運用日常考核、任期考核、民主測評和個別談話等方式多維度考核評價干部，依據(jù)考察結(jié)果對部分干部調(diào)整崗位，引導(dǎo)干部樹立正確的業(yè)績觀。
4.多元化激勵約束機制協(xié)同發(fā)力，持續(xù)鞏固改革成果
（1）堅持短期目標與長遠發(fā)展有機統(tǒng)一，年度與任期考核相結(jié)合
一方面實行年度考核，樹立質(zhì)量第一、效益優(yōu)先的發(fā)展理念，強化以業(yè)績論英雄的價值導(dǎo)向，聚焦戰(zhàn)略布局、業(yè)務(wù)布局、資源布局，“靶向到人、聚焦到事”，實現(xiàn)精準激勵，充分發(fā)揮考核評價工作的引導(dǎo)作用、診斷作用、評判作用和糾偏作用，以價值為引領(lǐng)，以全面性、客觀性、效益性、發(fā)展性為原則，深化考核評價新機制；另一方面推行任期考核，強化企業(yè)發(fā)展意識，持續(xù)提升管理水平，促進企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展，保障戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，國有資本保值增值。
（2）圍繞“創(chuàng)造價值、四勞多得”，實施多元化人才期激勵約束機制
健全考核維度和分配導(dǎo)向，完善全員績效考核、薪酬分配制度，增強員工獲得感、成就感。構(gòu)建差異化薪酬激勵機制，策劃特別獎勵方案，對標市場，以強激勵、精準激勵為導(dǎo)向，加大市場、投資、科技等人員的激勵力度，激發(fā)業(yè)務(wù)人員干事創(chuàng)業(yè)的“狼性”。對部分核心員工實施股權(quán)激勵，促進企業(yè)和員工的共同成長，有效發(fā)揮員工積極性和創(chuàng)造性，助力企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展的長期目標。
5.強化綜合監(jiān)督機制，以“三個融合”強化合規(guī)管理
（1）注重各類監(jiān)督貫通融合
統(tǒng)籌公司監(jiān)督力量，構(gòu)建黨委統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、紀委統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、黨政齊抓共管、部門聯(lián)動協(xié)同、職工群眾積極參與，核心監(jiān)督、職能監(jiān)督和群眾監(jiān)督“三位一體”的“大監(jiān)督”體系。
（2）推進業(yè)務(wù)管理和法律審查的有機融合
實施法律審查制度，注重審核質(zhì)量和效果，確保規(guī)章制度、重要決策、經(jīng)濟合同的法律審核率達到100%，有效防范經(jīng)營風(fēng)險。
（3）推動合規(guī)管理和信息化手段的有效融合
運用信息化手段，開發(fā)了合同、設(shè)備、物資、會議管理等微系統(tǒng)固化管理流程，提高合規(guī)管理效率。同時，通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)集成實現(xiàn)了大數(shù)據(jù)分析和合規(guī)管理聯(lián)動，有效整合各類風(fēng)險，預(yù)防和檢測合規(guī)風(fēng)險，實現(xiàn)快速響應(yīng)。
三、改革成效
（一）經(jīng)營效益持續(xù)向好，主要指標穩(wěn)步增長
通過持續(xù)深化混合所有制改革，堅持市場化運作，易普力公司的市場競爭力、市場反應(yīng)力、風(fēng)險防控力都有了顯著的增強，形成了良性的發(fā)展循環(huán)。實施混合所有制改革后，易普力公司發(fā)展迅速，各項經(jīng)營績效指標連年增長，人才隊伍長期穩(wěn)定。實施混合所有制改革前（2007年），易普力公司資產(chǎn)總額4.86億元、凈資產(chǎn)2.06億元、營業(yè)收入5.18億元、利潤總額0.76億元、凈利潤0.61億元、勞動生產(chǎn)率24.12萬元/人 、國有資本權(quán)益1.62億元、凈資產(chǎn)收益率29.55%。
截至2020年末，易普力公司資產(chǎn)總額47.72億元、增長8.82倍，凈資產(chǎn)23.32億元、增長10.32倍，營業(yè)收入48.87億元、增長8.43倍，利潤總額6.2億元、增長7.16倍，凈利潤5.18億元、增長7.49倍，勞動生產(chǎn)率125.31萬元/人、增長4.2倍，國有資本權(quán)益17.68億元、增長9.91倍，凈資產(chǎn)收益率22.19%。
（二）品牌效應(yīng)持續(xù)攀升，行業(yè)影響力不斷擴大
產(chǎn)能規(guī)模方面，易普力公司工業(yè)炸藥生產(chǎn)許可能力38.65萬噸，位居行業(yè)前列；產(chǎn)能利用率始終保持在90%以上，連續(xù)多年位居行業(yè)第一。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面，國家倡導(dǎo)的混裝炸藥占比達到61.25%，超行業(yè)平均水平30.65個百分點。業(yè)務(wù)布局方面，覆蓋國內(nèi)十余個省（區(qū)、市）和國際的利比里亞、巴基斯坦、科威特、馬來西亞、納米比亞等國別，構(gòu)建了西北、西南、華中、華南四大核心區(qū)域市場。行業(yè)話語權(quán)方面，易普力公司是全國爆炸物品公共安全管理標準化技術(shù)委員會唯一的企業(yè)類副主任委員單位、全國安全文化建設(shè)示范企業(yè)，還是中國爆破行業(yè)協(xié)會輪值會長單位、中國爆破器材行業(yè)協(xié)會副理事長單位、中國砂石協(xié)會副會長單位。
（三）提升本質(zhì)安全水平，樹立民爆行業(yè)安全標桿
易普力公司通過牢固樹立“四大安全理念”，忽視安全的人是我們的共同敵人、履行安全職責是我們的道德底線、安全是我們?yōu)閱T工謀求的最大幸福、安全是我們?yōu)榭蛻魟?chuàng)造的最大價值，系統(tǒng)構(gòu)建符合行業(yè)特點的安全管理體系。堅持用文化管控安全，從理念、制度、行為、環(huán)境四方面系統(tǒng)構(gòu)建安全文化體系，打造了易普力安全文化品牌。將“四個責任體系”，全面安全生產(chǎn)責任體系、安全生產(chǎn)實施體系、安全技術(shù)保障體系、安全生產(chǎn)監(jiān)督體系，覆蓋到作業(yè)面，全面創(chuàng)建安全管理標準化班組，夯實安全管理的最末端。在行業(yè)內(nèi)首創(chuàng)全面覆蓋作業(yè)現(xiàn)場的安全生產(chǎn)信息化監(jiān)管平臺，集日常監(jiān)控與應(yīng)急救援指揮為一體，“天眼系統(tǒng)”讓違章行為無處可遁，得到政府部門的高度認可。強化安全管理“抓現(xiàn)場、現(xiàn)場抓”，實行派出安全總監(jiān)巡查制度，深入現(xiàn)場查隱患、糾違章、做糾偏，不斷提升企業(yè)本質(zhì)安全水平。
本成果為中國企業(yè)改革發(fā)展優(yōu)秀成果2021（第五屆） 成果創(chuàng)造人：鄧小英、劉 剛、羅 茜、王宇曦（中國葛洲壩集團易普力股份有限公司）