一、大監(jiān)督與大風(fēng)控的拉通管理
關(guān)于國有企業(yè)的大監(jiān)督體系，相信很多人并不陌生，前一段時間，有人找到我，說孫老師你提到“大風(fēng)控”理念，感覺很像是我們這兩年正在推行的大監(jiān)督體系。
所謂的大監(jiān)督體系，指的是國有企業(yè)整合公司各種相關(guān)監(jiān)督力量、形成合力，一般會涉及紀(jì)檢監(jiān)察、審計、監(jiān)事會、法律、風(fēng)控、內(nèi)控、合規(guī)、甚至是人資、財務(wù)、工會等。
通過內(nèi)部監(jiān)督與外部監(jiān)督相結(jié)合、專業(yè)監(jiān)督與綜合監(jiān)督相結(jié)合、群眾監(jiān)督與組織監(jiān)督相結(jié)合的方式，使監(jiān)督工作滲透到各個管理環(huán)節(jié)，實現(xiàn)監(jiān)督工作的全方位、全過程和全覆蓋。大監(jiān)督體系中涉及的職能，其實包含了兩部分，一部分是真正履行監(jiān)督職能的部門，還有一部分是為更好的監(jiān)督提供支持的部門。這種監(jiān)督力量的整合也是為了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展新形勢、應(yīng)對新挑戰(zhàn)，將監(jiān)督職能盡量整合來解決原來零散的監(jiān)督職能帶來的監(jiān)督成本高、監(jiān)督效果差的問題。2015年9月13日，中共中央、國務(wù)院出臺和國有企業(yè)改革非常重要的一個文件——《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，其中談到國企監(jiān)督也是今天大監(jiān)督體系的一個重要理論來源：“強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督。完善企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督體系，明確監(jiān)事會、審計、紀(jì)檢監(jiān)察、巡視以及法律、財務(wù)等部門的監(jiān)督職責(zé)，完善監(jiān)督制度，增強(qiáng)制度執(zhí)行力。”二、大風(fēng)控和大監(jiān)督的范疇如果大家看到之前我分析的大風(fēng)控的模式，聽上去好像和大監(jiān)督有點像，但是，他們之間是有明顯的差異的。首先，不管是大風(fēng)控還是大監(jiān)督，有一點相同的，它們有一個共同的工作對象，就是風(fēng)險，目標(biāo)都是為了更好的管理風(fēng)險。但是，兩者在很多方面都體現(xiàn)出了一定的差異。廣義上來講，如果談大監(jiān)督和大風(fēng)控的范圍，大風(fēng)控是可以涵蓋大監(jiān)督的，就像我們之前說的，大監(jiān)督體系的初衷，也是管理風(fēng)險，只是管理的風(fēng)險類型和對象有一定針對性。大監(jiān)督體系一般是由紀(jì)檢部門推動，主要的工作內(nèi)容是組織內(nèi)部的風(fēng)險，而且大多是和人有關(guān)的風(fēng)險。所以我們說大監(jiān)督也是公司大風(fēng)控體系的一個組成部分。如果只是包含關(guān)系，我們談區(qū)別就無從談起了，為了更好的區(qū)分下大風(fēng)控和大監(jiān)督的出發(fā)點和側(cè)重點，我們可以從兩個體系的狹義上進(jìn)行區(qū)分。我們還是用之前給大家畫的“三道防線的防火距離”這張圖來展示。大監(jiān)督是從第三道防線從外向內(nèi)延伸，通過第二道防線向第一道防線延伸，實現(xiàn)監(jiān)督目的。而大風(fēng)控則是從第二道防線向第一道防線和第三道防線延伸，對第一道防線進(jìn)行支持，對第三道防線進(jìn)行引導(dǎo)，為了共同的風(fēng)險管理目標(biāo)。三、大監(jiān)督和大風(fēng)控的定位大監(jiān)督強(qiáng)調(diào)獨立監(jiān)督，突出獨立性和客觀性。而大風(fēng)控體系如果只強(qiáng)調(diào)其中的監(jiān)督成分，就丟掉了它最寶貴的部分。所以，當(dāng)大監(jiān)督體系推行的時候，將所有有監(jiān)督職能的部門打通，包括二道防線的部門，最大程度整合了和監(jiān)督有關(guān)或能為監(jiān)督提供支持的力量。由此帶來的另外一個效應(yīng)是，二道防線部門都被從背后涌來（我們認(rèn)為所有的防線都是面向一線核心價值創(chuàng)造活動的）的監(jiān)督工作占據(jù)了大量的時間，反而忘記了本來的職責(zé)。就像我們之前提到的，二道防線的最主要的職責(zé)“磨刀石”，是提供炮火的，而不是督戰(zhàn)的，二道防線需要支持一道防線上戰(zhàn)場，打勝仗，這是主要目標(biāo)。再有就是，監(jiān)督雖然也強(qiáng)調(diào)全過程監(jiān)督，但實際側(cè)重事后發(fā)現(xiàn)的居多。而大風(fēng)控由于要融入業(yè)務(wù)去做管理和控制，更便于進(jìn)行事前和事中控制。兩者各有側(cè)重，應(yīng)該發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。前一段時間，受一家地方國有企業(yè)的委托，對其進(jìn)行了一個簡單的內(nèi)控視角的管理評價。因其當(dāng)前主營業(yè)務(wù)屬于集團(tuán)賦予的資源優(yōu)勢業(yè)務(wù)，本身風(fēng)險不大。但是，由于業(yè)務(wù)集中度極高，未來幾年這部分業(yè)務(wù)將會面臨市場化競爭的壓力，如果主營業(yè)務(wù)一旦出現(xiàn)閃失，對這家企業(yè)來講將是滅頂之災(zāi)。
因此，管理層計劃提前謀劃，在主營業(yè)務(wù)資源優(yōu)勢失去前，尋找新的出路。探索新的出路同時，管理層想真正了解下自己企業(yè)的管理水平到底如何，能不能支撐未來新業(yè)務(wù)的拓展？管理層心里沒底，因為之前主營業(yè)務(wù)的優(yōu)勢并不能真正體現(xiàn)企業(yè)的競爭力，包括管理能力。在這樣的情況下去開辟新戰(zhàn)場，與長年在市場化環(huán)境下錘煉的競爭對手肉搏時，自身的能力有欠缺。陳春花教授說過一句話：當(dāng)管理水平超過經(jīng)營水平，企業(yè)就離死不遠(yuǎn)了!意思是企業(yè)的管理要為經(jīng)營服務(wù)，管理能力不能超越經(jīng)營能力，管理能力超過了經(jīng)營水平，就會造成管理資源的浪費。她說的沒有錯。但是，她說對了一半，因為：如果經(jīng)營水平超過了管理水平，企業(yè)也離死不會太遠(yuǎn)！經(jīng)營水平很高，但管理水平跟不上，同樣是巨大的風(fēng)險，有可能發(fā)展受限甚至是失控。跑的太快了，靈魂跟不上了。其實，經(jīng)營和管理是相輔相生，兩者任何方向上的背離都會產(chǎn)生風(fēng)險。我與這家企業(yè)的總經(jīng)理分享了這樣的觀點，他深以為然。他們的問題，就是怕后一種情況出現(xiàn)，當(dāng)經(jīng)營有更多的挑戰(zhàn)和期待時，企業(yè)的管理能不能跟得上？所以，盡管經(jīng)歷了一輪輪上級單位的審計、巡視、巡查，他們還是想從管理層的角度出發(fā)，從公司自身發(fā)展出發(fā)，看看管理的短板到底在哪里。最后，通過大面積的訪談和廣泛的資料查閱分析，找出了幾十個當(dāng)前面臨的主要管理問題，如果從內(nèi)控的角度來講，也可以稱其為內(nèi)控缺陷。他們內(nèi)部的一位工作人員反饋：為什么我們提出的這些問題和之前上級審計、巡視、巡查查出來的問題有很大出入，重合度很低？但是管理層明顯對我們提出的問題更加重視？因為在最開始我們便明確了工作原則：不僅要關(guān)注控制、還要關(guān)注效率；
不僅要關(guān)注問題、還要關(guān)注能力差距；
不僅要關(guān)注當(dāng)下風(fēng)險，還要關(guān)注持續(xù)發(fā)展；按照我們之前和大家分享的三道防線的概念，企業(yè)審計（含內(nèi)部外部）、巡視巡查屬于第三道防線，而我們的管理評價，是要站在第二道防線甚至是第一道防線。雖然都屬于大風(fēng)控的范疇，但是站位不同，看問題的角度不同，得到的結(jié)論也不同。四、不要在二道防線談監(jiān)督、在三道防線談賦能同樣是內(nèi)控和風(fēng)控，不同的職能理解也不相同。對于三道防線來講，雖然也是風(fēng)險為導(dǎo)向、內(nèi)控為抓手，但是是從監(jiān)督的角度、以加強(qiáng)控制和防范損失為主要工作目標(biāo)。而對于二道防線來講，需要從賦能的角度，平衡的看待控制和效率，以實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)為出發(fā)點。所以，我們看到很多從三道防線監(jiān)督職能出發(fā)的工作，都是問題導(dǎo)向，問題越細(xì)，越能表明工作細(xì)致。而二道防線從賦能角度，需要區(qū)分重要性水平，抓大放小，不僅看到問題，還有看到出現(xiàn)問題的邏輯與解決問題的思路。在這樣的定位下，有些環(huán)節(jié)不僅不需要加控制，甚至還可以簡化控制，提升效率，需要體現(xiàn)管理的競爭優(yōu)勢，什么是管理的競爭優(yōu)勢？同樣的控制水平下，成本更低；
同樣的效率水平下，可控度更高。現(xiàn)在很多企業(yè)在進(jìn)行大風(fēng)控式的組織職能整合，如果二、三道防線職能一起整合的企業(yè)，比如風(fēng)控、內(nèi)控、審計、監(jiān)察等職能在一起，風(fēng)控、內(nèi)控的工作很容易偏向三道防線的監(jiān)督職能。在這樣的職能設(shè)置和定位下，風(fēng)控、內(nèi)控就不適宜承擔(dān)風(fēng)控和內(nèi)控體系的建設(shè)工作，就算是承擔(dān)了，業(yè)務(wù)部門也不會毫無忌憚的配合，因為你可以隨時揮舞起審計監(jiān)察的大棒，內(nèi)心生怯。業(yè)務(wù)部門需要二道防線風(fēng)控和內(nèi)控的賦能，但不要讓三道防線的監(jiān)督用大棒打死了賦能。目前最大的錯位是：站在三道防線談賦能，站在二道防線談監(jiān)督。如果這么做的，結(jié)果肯定是一塌糊涂！所以，我們今天談X位一體的大風(fēng)控組織體系時，請將二、三道防線各自的不同職能先整合，效果會更好一些。更重要的是，拉通二道和三道防線各自的不同職能后，從整體的角度，建立一、二、三道防線之間的溝通、協(xié)同和成果共享機(jī)制，讓企業(yè)管理系統(tǒng)可以更好的運行。2020年，IIA（國際內(nèi)部審計協(xié)會）之所以將“三道防線模型”改成了“三線模型”，其中一個主要原因就是希望二道防線可以更好的擁抱業(yè)務(wù)、賦能經(jīng)營！五、大監(jiān)督是冷威懾，不應(yīng)輕易調(diào)用大監(jiān)督的獨立、客觀定位本身決定了它不可能跑到前臺去做支持和咨詢，這樣違背了我們內(nèi)部控制中的不相容崗位原理。設(shè)想一下，如果紀(jì)委的人跟做業(yè)務(wù)的人說，我來幫幫你們吧！業(yè)務(wù)的人可能得打一個寒顫，心想，我們還是距離產(chǎn)生美吧。所以，大監(jiān)督體系最大的作用是威懾力，這種力量在于可以震懾我們企業(yè)人員不敢越雷池，而不是要查辦多少案子。十幾年前某央企紀(jì)委書記的話仍然記憶猶新：把制度建立完善，更好的保護(hù)我們的干部。監(jiān)督的尺度如果把握不好，容易產(chǎn)生對立和逆反心理，而且會產(chǎn)生副作用，讓有些人錯誤的認(rèn)為：“什么都不做是最沒有風(fēng)險的！”大監(jiān)督主要防的是內(nèi)部的和人相關(guān)的火，而我們企業(yè)目前面臨的外部的關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的火才是最大的挑戰(zhàn)，從這一點上而言，所有職能的目標(biāo)都是一致的。企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督力量要用統(tǒng)一的思維，不要用統(tǒng)戰(zhàn)的思維。監(jiān)督的出發(fā)點應(yīng)該是關(guān)愛！所以，強(qiáng)調(diào)大風(fēng)控的理念會好一些，更中性一些，既有“黃金甲”的作用，又可以做“磨刀石”支持千軍萬馬上戰(zhàn)場！六、最終目標(biāo)是一致的三道防線也好、大監(jiān)督、大風(fēng)控也罷，都是企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)過程中的手段。經(jīng)營企業(yè)，把握風(fēng)險和收益匹配原則是總綱。對于監(jiān)督和風(fēng)控成本的投入也要符合風(fēng)險收益原則，要一盤棋，算總收益。其實，最好的監(jiān)督是無需監(jiān)督，最好的控制是自我控制！
來源：大風(fēng)控
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